작성 : IT컨설팅
공공시장 개화로 EA 확산 점화
작년 IT업계의 뜨거운 화두 중 하나는 EA(Enterprise Architecture)이었다. EA가 높은 관심을 받을 수 있었던 것은 역설적이게도 IT에 대한 불신이 증가했기 때문이다. 많은 사람들은 현 상황에서 더 이상 IT를 통한 비즈니스 가치 창출이 어렵다는 문제의식에 공조하고 있으며, 이 같은 문제점을 해결하기 위한 방법론으로 EA에 기대를 걸고 있는 것이다.
EA 개념이 국내에 소개된 지는 이미 4년여의 시간이 흘렀지만, 아직까지 EA에 대한 인식 확산은 그다지 널리 이뤄지지 못했다. EA는 특정 시스템이나 솔루션이 아니다. 또한 EA는 특정 벤더나 SI업체가 제시할 수 있는 비즈니스 모델 역시 아니다. IT자산에 대한 정확한 이해를 기반으로, 자사의 IT환경을 최대한 활용하고자 하는 거시적인 비즈니스 전략이라고 할 수 있다. 따라서 IT부서 중심이 아닌, CEO가 중심이 되어 전사적 협력에 의한 자발적인 도입이 이뤄줘야 한다.
김남규 기자 ngkim@it-solutions.co.kr
Ⅰ. EA 부각배경
IT 위기의 해결사 ‘EA’
공공시장이 수요 견인차 역할
작년 한 해 국내 기업들에게 높은 관심을 받아온 EA(Enterprise Architecture)가 올해를 맞아 더욱 빠른 성장세를 보일 것으로 예상된다. EA 개념이 국내에 처음으로 소개된 것은 벌써 4년이라는 시간이 흘렀지만 기업들의 집중적인 관심을 받은 것은 대략 1년 전부터이다. 또한 근래 들어서 선도 기업들이 시범 사업을 추진하는 등 점차 확산속도가 빨라지고 있다. EA의 확산은 역설적이게도 IT에 대한 불신이 커지고 있다는 반증이기도 하다.
IT는 궁극적으로 비즈니스의 가치를 창출하는 수단으로 작용해야 한다. 그러나 현 시기 IT의 모습은 특유의 폐쇄성과 전문성으로 인해 비즈니스 성장의 방해요인으로 작용하는 경우가 늘어나고 있다. 기업들은 매년 IT 분야에 막대한 예산을 투입하고 있지만, 다양한 문제점을 추가로 유발할 뿐 좀처럼 개선의 여지를 찾아보기 어렵다는 불만의 소리 역시 높아지고 있다. 이 같은 이유로 IT부서와 CIO에 대한 경영진과 현업의 불만과 불신은 나날이 커지고 있다. 이와 같은 IT의 위기에 대해 해결사로 등장한 것이 EA이고 그 중요성은 갈수록 커지고 있다.
민간 기업을 중심으로 더디게 확산돼온 EA는 그 동안 사실상 프로젝트의 기준이 모호했다. 또한 EA 프로젝트가 단기적인 성과를 기대하기 어렵다는 특성으로 인해, 필요성을 인식한 기업들조차도 쉽게 투자하지 못하는 성향이 강했다. 모호한 목표로 진행된 초기 EA 구축은, EA의 본질을 무색하게 만들었다. 정작 EA를 필요로 하는 후발 기업들의 EA 도입 의지까지 꺾어 놓은 것이다.
하지만 EA가 최근 들어 다시금 주목받는 이유는 공공시장에서 EA 구축에 대한 뚜렷한 움직임을 보이고 있기 때문이다. 정통부와 행자부가 EA 시범사업 추진 중에 있으며, 이들 시범사업의 성공여부에 따라 향후 공공시장에서 추가 EA 프로젝트가 발생할 것으로 기대되고 있다. 많은 기업들은 정부의 EA 시범사업에 대해 높은 기대를 하고 있다. 이를 통해 향후 EA 프로젝트에 대한 청사진 제시가 가능할 것으로 기대하고 있다.
잦은 프로젝트 실패가 EA 불러와
EA의 개념이 등장하게 된 배경을 살펴보고자 한다면, 현 IT 프로젝트의 성공률을 먼저 알아볼 필요가 있다. 평균적으로 전 세계 IT 프로젝트의 2/3 가량이 실패하고 있다. 또한 대부분의 실패한 프로젝트는 원인파악 조차 제대로 이뤄지지 않은 채 묻혀버리는 경우가 다반사인 것이 현실이다. 결국 이후에도 프로젝트를 담당하는데 있어 시행착오를 거듭해야 하며, 특정 인력이나 경험 있는 조직에 의존할 수밖에 없는 상황이다.
과거에는 프로젝트를 진행함에 있어 ISP(정보화전략계획)라는 개념이 없었던 시기도 있었다. ISP 출현으로 한 단계 진화한 프로젝트 진행 모델이 정착됐고, ISP 이후 단계로 논의되는 것이 ITA(IT Architecture)이다. 그러나 ITA가 ISP의 문제점을 다수 보완하고 있지만 기술적인 IT 인프라에 초점이 맞춰져 IT 부서 중심적이란 한계를 여전히 안고 있다. 따라서 이 같은 문제점을 개선하기 위해 부각된 개념이 EA이다.
EA의 궁극적인 목적이 IT 인프라 환경을 정확히 파악하고, 이를 단순화해서 최적의 환경을 만들자는 개념이다. 여기서 중요한 점은 파악된 IT 인프라 현황 정보를 IT 부서가 중심이 되어 관리하는 것이 아니라는 점이다. EA는 IT 인프라 현황 정보의 전사 공유가 필수불가결하다고 제시하고 있다. 조직의 IT환경을 정확히 파악하고 중복된 투자부분을 최소화하며, 이를 기반으로 메트릭스 형식의 교본을 제작해 정보를 공유하는 방안을 제시하고 있고, 이것이 EA 핵심 목표이기도 하다.
하지만 기업이 EA를 구축하기 전에 실시해야 할 선행과제가 몇 가지 존재한다. 우선 기업의 장기적인 정보화 정책에 대한 청사진이 필요하다. 또한 EA를 도입의 정확한 목적과 도입 이후 성과를 평가할 수 있는 객관적인 기준 수립이 필요하다. 특히 EA를 도입하고 나서 이를 기획·개발·운영·관리 등의 분야에서 널리 활용할 수 조직 시스템을 갖춰야 한다. 또한 EA 프로젝트 역시 실패할 가능성을 고려해 대안을 미리 세워놓아야 한다. 전문가들은 이 같은 준비가 없는 EA 도입은 또 다른 형태의 IT 중복투자에 불과하며, ISP나 ITA의 연장선에 불과하다고 지적하고 있다.
ITA 넘어 EA로
현재 국내 시장에서 가장 혼란스러워 하는 점은 ITA와 EA의 개념적 차이다.
ITA는 1996년 미 기획예산처(OMB)가 제시한 개념으로, ITA내에 EA(Enterprise Architecture)와 TRM(Technical Reference Model), SP(Standards Profile)를 포괄적으로 포함하고 있다. 초기에는 ITA가 단순히 IT아키텍처에 대한 정의였고, EA는 좀 더 비즈니스 적 내용을 담고 있었다. 그러나 ITA 개념을 최초로 도입한 OMB에서도 2001년 11월부로 ITA라는 용어를 사용하지 않고 있으며, 현재는 EA를 공식적인 용어로 사용하고 있다.
EA의 개념이 국내에 소개된 것도 이와 유사한 시기였지만, 아직 국내에서는 ITA와 EA를 혼용해 사용하고 있다. 간혹 ISP의 연장선으로 인식되기도 하는 등 개념정립이 완전히 이뤄지지 않았다. 한편, 세계적인 흐름대로 국내 ITA협회 역시 작년 12월부로 협회 이름을 EA협회로 개명하는 등 EA개념 정립에 앞장서고 있다.
ITA와 EA의 차이점을 살펴보면 다음과 같다. 기존 ITA는 CIO를 중심으로 IT 현업부서 중심으로 프로젝트가 진행되는 특징을 가지고 있다. 따라서 신규 프로젝트 진행에 있어 시스템 개발 부분에 치우친 경향을 보인다. 결국 IT 신규 프로젝트가 정작 중요한 비즈니스의 가치 창출에 도움을 주지 못하고, IT부서만의 잔치로 끝나는 경우가 빈번했다.
반면 EA는 단순히 IT 개발단계에 머무르는 것이 아닌 프로젝트의 계획·개발·운영·유지보수 등 전체 프로세서의 기본 아키텍처를 확립하는 것이다. 따라서 제대로 된 EA를 구축하기 위해선 CEO가 중심이 전체 프로젝트의 중심이 되어야 한다. CIO는 CEO를 보좌하는 역할을 수행하게 된다.
EA의 활성화에 가장 큰 기대를 나타내고 있는 곳은 컨설팅 업체들이다. 모든 IT투자에서 컨설팅의 비중은 중요하지만, EA에서 컨설팅 비중은 거의 절대적이다. 더군다나 EA는 기업들의 자발적 필요성에 의한 능동적인 성향의 프로젝트이며, 패키지화된 특정 솔루션이 존재할 수 없어 컨설팅의 비중은 더더욱 높아진다.
EA 프로젝트는 대부분 기업 전체 IT 시스템의 최 밑단부터 최 상층까지 전체를 재구축하기 때문에 대규모 프로젝트로 진행된다. 따라서 EA는 근래 들어 좀처럼 발생하지 않는 대형 프로젝트 출현이 가능한 시장으로 관련업계의 주목을 한 몸에 받고 있다.
게다가 EA는 한순간 유행처럼 확산됐다가 사라져버리는 단발성 프로젝트가 아니라는 점에 IT 업체들은 주목하고 있다. EA는 지속적인 유지보수 관리가 필수라 안정적인 수익원으로의 가치 또한 크다는 것이다.
<박스> EA 성공요소 ———————————————————————-
성공적인 EA 도입 효과는 매우 다양하게 나타날 수 있다. 특히 IT부서로 집중되는 업무과다 현상을 해결할 수 있고, 책임과 권한을 분산해 조직 운영의 비효율성을 개선할 수 있다. 또한 IT 서비스의 품질을 일관성 있게 유지할 수 있고, 신규 서비스를 즉각적으로 도입할 수 있는 기반을 마련할 수 있다.
이와 같이 정성적인 효과 외에도 IT 중복투자를 사전에 방지할 수 있고, IT프로젝트의 실패 위험성을 낮춰 장기적 관점에서의 비용절감 효과를 거둘 수 있다. 그러나 이와 같은 효과를 거두기 위해서는 전제조건이 꽤나 까다롭다.
CEO를 중심으로 한 전사적 조직 구성은 매우 바람직하지만 현실은 멀게만 느껴진다. 또한 EA의 첫 단계인 정확한 IT인프라 환경 측정부터가 결코 만만치 않다. 게다가 참고할 만한 성공사례가 없다는 것은 어려움을 더욱 크게 만든다.
이처럼 EA가 안고 있는 다양한 어려움들은 기업별로 EA를 도입하는 목적이 다르기 때문이다. 때문에 동일하게 구현되더라도 어느 기업에게는 성공적인 프로젝트가 될 수 있지만 특정 기업에게는 최악의 실패로 나타날 수도 있다. EA는 정보자원관리를 수행하기 위한 수단이라는 것을 인식한다. 또한 구성원 전체가 IT 아키텍처를 이해할 수 있을 정도로 내부역량을 키우는 것 역시 소홀히 해서는 안 될 문제이다.
특히 단발적인 프로젝트 성향에 젖어 있는 고정관념을 버려야 하며, 일회성이 아닌 지속적으로 진화시켜 나가야 한다는 인식을 공유해야 한다. 결국 엔드유저와 CEO의 관심 밖에서는 제대로 된 EA를 구축할 수 없다. 따라서 EA는 IT부서 이외의 인력이 쉽게 이해할 수 있도록 쉽게 구성되어야 하며, 이를 이해하려는 노력이 선행되어야만 한다.
액센추어의 김홍근 부장은 “IT투자와 관리비용은 65:35 %의 비율이 이상적인 모델”이라며 “EA 도입을 통해 △현 IT 인프라 최적화 △현 IT비즈니스 모델 최적화 △새로운 비즈니스 모델의 신속한 도입 측면에서 높은 효과를 기대 할 수 있다”고 말했다. 또한 김 부장은 “프로젝트의 규모가 방대한 만큼 비용과 기대효과를 파악해 프로젝트의 순서를 정하는 것이 중요한 문제이다”며 “명확한 목표를 가진 컨설팅을 통해 EA프로젝트 추진하는 것이 올바른 방향이다”고 덧붙였다.
——————————————————————————————
Ⅱ. EA 도입사례
한국은행
ISP와 EA, 이원화 운영
한국은행은 IT 도입에는 상당히 보수적인 성향을 뛰고 있지만, EA 분야에 있어서는 선도적인 모습을 보이고 있다. 한국은행의 경우 ISP를 진행하는 과정에서 EA의 필요성을 인식했고, 2003년 말 본격적인 EA 프로젝트에 들어갔다.
한국은행은 △업무와 IT의 연개강화 △정보화 전략의 효과적 추진 △정보공유 강화 △정보시스템의 통합 촉진 △정보추진에 있어 효과적인 의사 결정지원 △정보기술 표준화 조기 정착 △사용자와의 커뮤니케이션 강화 등 크게 7가지 목적을 가지고 EA를 구축했다.
한국은행은 EA의 핵심목표와 핵심가치가 포괄적으로 표현되도록 EA 비전을 ‘최고의 (BEST) 아키텍처 구현’으로 설정하고 EA에 대한 원칙을 3가지 관점에서 정의했다. 3가지 원칙은 비즈니스 가용성(Business Enabler), 전략적 자산(Strategic Asset), 관리의 도구(Tool of Governance)로 정의 할 수 있다.
한국은행은 EA 도입을 통해 크게 경영관리 기능과 통화정책 기능을 업무를 구분했다. 경영관리 업무는 다시 기획관리, 총무, 예산회계, 대내외지원, IT로 업무를 세분화 했고, 통화정책 업무는 조사통계, 통화정책, 외환국제금융, 금융안정, 금융 인프라 등의 5개 분야로 업무를 구분했다.
이처럼 10개로 구분된 업무는 다시 38개의 하부기능으로 세분화 한 비즈니스 아키텍처를 구성했다. 특히, 웹상으로는 각 세부기능별 활동(Activity)을 식별하여 중요한 업무순서별로 ‘프로세서 분할도’를 작성해, 특정부서로 접근을 용이하게 했다.
이 같은 비즈니스 프로세서 재구성은 각 활동(Activity)와 실체(Entity)의 상관관계를 찾아내고, 이를 다시 대군집으로 분류했다. 또한 서로간의 연관관계가 높은 활동과 실체를 단일 시스템 상에 위치하도록 재구성해 전체 시스템의 활용률과 업무효율성을 개선했다.
특히, 50개의 물리적인 HW시스템을 9개의 기준으로 구분해 애플리케이션을 통합해 비용효율성을 크게 향상시켰다는 설명이다. 한국은행은 EA 구축을 통해 △각 정보기술의 요소별 개념 △한국은행의 사용현황 △국내외·개발 및 사용동향 △권고 기술 및 제품 기술표준 등을 수록한 TRM(Technology Reference Model)을 개발할 계획이다.
한국은행의 조규산 차장은 “EA를 도입한지는 1년가량이 지난 상황에서 효과를 기대하기는 이른 시점이다”며 “아직까지도 EA를 어떻게 활용할 것인가 하는 문제가 남아있다”고 말했다. 또한 조 차장은 “아직 전산부서에서도 EA를 제대로 이해하지 못하고 있기 때문에 사용자 선에서 EA를 활용하기 까지는 좀 더 시간이 필요한 상황이다”고 덧붙였다.
한국은행은 EA의 올바른 활용을 위해 ISP수립 시 ISP와 EA를 이원화하여 운영할 계획이고, ‘EA 운영위원회‘를 구성해 EA수정에 따른 의사결정 및 EA의 부합여부 등을 평가할 계획이다. 또한 EA를 연2회 주기로 수정하도록 하는 제도를 만들어, 최신의 TRM 기술을 반영할 예정이며, 여건이 성숙되는 데로 비즈니스 아키텍처를 사용부서에서 관리하도록 할 것이란 계획을 밝혔다.
BC카드
EA 기반 자산관리 구축 계획
BC카드가 EA를 도입하기로 결정한데는 2008년까지 ‘지불 프로세스상의 최고 파트너’라는 경영전략 달성을 목표로 하고 있다. BC카드 측은 EA 구축의 필요성을 시대적 상황의 변화에서 찾고 있다.
BC카드는 현재 금융시장은 컨버전스화, 전자금융확산, 카드업계간의 경쟁심화, 모바일 결제 등의 신기술 출현이 가속화 되고 있고, 서비스의 차별화가 중요한 경쟁력으로 부각되고 있어 EA 도입을 나서게 됐다고 설명했다. 또한 급속한 비즈니스 환경의 변화에 대처하기 위해선 신속한 신상품 도입이 전제되어야 하며, 이를 위해선 표준화된 IT아키텍처의 필요성이 높아지고 있다고 덧붙였다.
근래 들어 대형금융사의 합병이 잦아지고 있으며, 기타 경쟁금융권의 서비스를 제공하는 등 점차 표준화된 IT인프라의 필요성이 짙어지고 있다. 특히, 장기적인 IT비전의 최적화를 위해선 전사적 공유가 가능한 아키텍처의 필요성이 높아진 상황이며, 지식경영 기반의 인프라 구축 및 협업 기능을 강화해야 하는 상황이다.
BC카드의 박현일 과장은 “BC카드는 ‘현재 모습(AS is)’와 ‘미래모습(To Be)’으로 EA 매트릭스를 분리해서 구성했다”며 “현시점에서 구축보다는 운영과 관리측면에 더 많은 계획을 세워놓고 있다”고 말했다. 또한 “EA를 통해 산출된 결과물은 IT 프로세서 관리 시스템(BCPMS)으로 유지보수 돼야하고, 웹기반의 뷰(View)를 통해 정보를 공유해야 한다”고 강조했다.
BC카드 측은 향후에 EA 기반의 IT자산관리 시스템을 구축하고, 원가시스템과의 연계를 강화해 나갈 예정이다. 또한 차기 시스템 추진 시, EA를 기반으로 목표 모델을 계획할 예정으로 장기적 관점의 EA 메트릭스(To Be EA Matrix) 구성을 목표로 하고 있다는 설명이다.
BC카드사는 2002년 IT프로세스 관리 체계와 BCPMS를 구축했고, 03년 중반 TRM/SP를 활용하는 전사적 표준 체계를 확립했다. 또한 2004년 초반 TRM/SP를 EA로 통합했고, IT자산관리 시스템을 기반으로 차기 시스템 모델을 구축해 나간다는 계획이다.
-인터뷰————————————————————————————
EA, ‘IT 제대로 관리하기’가 핵심
김성근 교수, 한국 ITA협의회 대표위원/중앙대학교 교수
한국ITA협의회 대표위원직을 맡고 있는 중앙대학교 김성근 교수는 EA의 개념이 등장한 4년 전부터 국내 기업들이 EA(Enterprise Architecture) 도입해야 한다고 주장해 왔고, 성공적 정보화 전략이란 개념으로 국내 시장에서의 EA 확산에 앞장서 온 장본인이다. 이미 국내에서는 EA의 필요성을 언급한 다양한 세미나를 진행했으며, ‘마르미’ 국책사업의 IPS를 주도하는 등 EA 분야에서 대표적인 권위자로 인정받고 있다.
김 교수가 EA에 확산에 본격적으로 나서게 된 것은 교육인적자원부 주체의 교환 교수 프로그램에 참석한 시점부터이다. EA를 기반으로 구축된 미 국방성의 앞선 IT인프라를 경험하고 이를 국내 IT시장에도 확산시켜야겠다는 인식을 하게 된 것이다. EA에 대해선 스스로 ‘IT 제대로 쓰자’란 정의를 내리고 있으며, IT를 제대로 활용하기 위해선 국내 CEO들이 IT에 좀 더 높은 관심을 가져야 한다고 강조한다.
국내 EA시장의 현황에 대해선 우려 섞인 평가를 내리고 있다. 현재 기업들은 IT도입을 신상품으로 인식하는 경향이 있으며, 새로운 기술력의 등장에 대해선 관대한 입장을 보이고 있다는 것이다.
김 교수는 “정작 IT를 활용하는 현업부서에서 IT에 대한 인식이 전혀 없는 상황”이라며 “신기술을 무조건적으로 수용하려는 경향이 강하다”고 지적했다. 또한 “신기술을 수용하는 모습이 빠른 만큼 기존의 것을 버리는 것 또한 빠르다”며 “문제는 기존의 IT환경을 좀 더 효율적으로 활용할 수 있는 방안이 있지만 이점을 인식하지 못하고 있다”고 덧붙였다.
특히, 국내의 대형 프로젝트의 경우 IT에 대한 잘못된 인식이 더욱 심각한 모습으로 나타나고 있다는 것이다. 비즈니스의 요구에 따라 도입한 기술력이 단발적인 성향을 띠고 있어, 기존 IT 인프라 환경과 융합되지 못하고 있다는 지적이다. 따라서 차기 프로젝트를 진행함에 있어 기존의 프로젝트가 방해요인으로 작용하는 등의 본질적인 문제점들이 나타나고 있는 것이다.
특히, IT예산 사용에 대한 책임성이 약한 공공분야에서의 상황은 더욱 심각한 수준이라고 지적한다. 각 부서별로 IT분야에 대한 주도권을 잡기 위한 노력이 치열하지만, 정작 IT활용과 성과에 대한 부분에는 관심이 적다는 것이다.
김 교수는 “공공시장에서 IT 다툼은 더욱 짙어지고 있지만 실제 권한을 가진 담당자의 역량이 부족한 상황”이라며 “더욱 중요한 것은 이 같은 점을 개선하려는 노력에는 관심조차 없는 것이 현실”이라고 말했다. 또한 “이미 미국에서는 지난 96년 ‘정보기술관리혁신법’이 통과되어 정보기술력 가치에 대한 평가가 제대로 이뤄지고 있지만, 국내에서는 정보기술력 보다는 단순 아키텍처를 추구하고 있어 본질과 수단이 바뀐 양상을 보여 준다”고 강조했다.
단편적인 예로 국내기업들의 경우 단순 프로젝트를 로컬 환경에 최적화된 방법으로 추진한다는 점이다. 하지만 국제적 경쟁력을 키우기 위해선 ‘글로벌 최적화’가 우선되어야 한다는 주장한다. 즉, 전체를 고려한 일부가 되어야하며, 특정부서에 특화된 IT는 기본부터 잘못된 것이라는 설명이다. 김 교수는 정보기술의 효율적인 관리를 위해선 △정보 △IT △인력 △예산이라는 4가지 현황을 정확히 파악해, CIO가 아닌 CEO 중심의 역할과 책임 분산이 중요하다고 강조했다.