네트워크 세상에서는 안과 밖이 없다. 이런 환경에서는 ‘겉과 속이 같은 나’를 구축하는 것이 투명성의 출발점이다. 투명성을 유지하는 가장 효율적이고 유일한 하나의 방법은 조직문화이다. 고객과 만나는 모든 접점에서 일관된 가치를 전달하는 것이라고 할 수 있다.
일괄된 가치를 전달하기 위해서는 구성원에게 기업의 가치가 체화되고 문화로 내재화되는 수밖에 없다. 그러나 조직문화를 만들고 바꾼다는 것은 너무나 어려운 일이다. 한양대 홍성태 교수는 루이까또즈가 ‘이지적 우아함’을 체화시키는 과정을 예로 들며 그 어려움을 설명하고 있다.
먼저 이지적 우아함의 표상으로 평창올림픽 위원회 나승연 대변인을 구체적 예로 들어 모든 사람들이 그릴 수 있도록 했다. 그리고 1년 동안 본격적인 체화 프로그램을 진행했다. 첫번째, 두 달 안에 본인이 보고 싶은 공연, 연극, 전시 등을 보고 그 공연에 나온 사람들 중 이지적으로 우아한 사람을 찾아내 왜 그렇게 생각했는지를 적어내게 했다. 두 번째, 두 달 안에 어떤 책이든 읽고 그렇게 했다. 세 번째, 길을 가다가 그런 사람을 발견하면 적어내게 하고 왜 그런지 설명하게 했다. 매 단계 공유와 포상을 통해 열기를 높여갔다. 1년쯤 그렇게 하니 직원들이 전화를 받을 때도 손님들을 맞을 때도 식사를 할 때도 이지적 우아함이 몸에 배기 시작했다고 한다. 그래서 피터 드러커도 ‘문화는 전략을 아침식사로 여긴다.’라고 말할 정도였다.
다움은 고객의 꿈과 욕망에 대한 나만의 가치를 정의하고, 그 가치가 들어간 제품과 서비스를 만들고, 문화를 통해 시간이 흘러도 조직의 안과 밖이 같은 일관성을 확보할 때 만들어 진다.
이지적 우아함에 대한 과정은 어릴때 교과서에서 나온 “큰 바위 얼굴”이라는 단편소설이 생각난다.
마케팅의 변화
전통적인 4P 피터드러커의 4C 필립 코틀러의 4C 제품
가격
유통
판매촉진고객가치
고객측의 비용
편리성
고객과의 커뮤니케이션공공창조
통화
공동체활성화
고객과의 대화
- 고객의 참여방법
- 첫번째는 공동창조이다. 로컬모터스의 랠리파이터의 구매자는 최소 2주간 마이크로팰토리에 가서 제작에 참여해야 한다. 랠리파이터는 로컬모터스의 커뮤니티 활동으로 기존 거대 자동차회사의 개발 프로세스보다 5배나 빠른 1년반 만에 제조되었다. 개발비용도 100배 저렴한 300만 달러 밖에 들이지 않으면서도 공동 창조의 힘을 보여준다. 자동차가 만들어지는 전체 과정을 오픈함으로 단계별로 많은 사람들이 참여할 수 있었따. 그들 한 명 한 명은 그들의 세계에 로컬 모터스를 가져오는 네트워크의 역할을 했다.
- 두번째는 통화이다. 호텔이나 항공권 가격처럼 고객참여를 활성화시키기 위한 탄력적 가격제라는 개념으로 생각할 수 있다. 유튜브처럼 기본은 무료지만 유튜브 레드라는 프리미엄 버전을 만들어 비용을 지불하게 하는 등 고객참여를 강화하기 위한 가격 전략은 확실히 진화하고 있다. 최근에는 페이스북처럼 내가 올린 글에 대해 보상을 받는 것뿐 아니라 내가 누른 ‘좋아요’에 대해서도 보상을 받는 식이다.
- 세번째는 커뮤니티이다. 고객을 유통의 과정에 참여시키라는 이야기이다.에어비앤비는 단순한 방을 빌려주던 호텔업의 가치를 넘어 빈 방에 그 방주인의 경험과 세월을 담음으로써 여행에서 맞이하는 숙소를 ‘우리 집’처럼 여길 수 있게 만들었다. 에어비앤비의 숙소는 마치 그들의 표현을 빌리자면 “그곳에서 오래 살아왔던 것처럼 메뉴가 필요없는 카페, 긴 골목 끝에 숨겨진 클럽, 가이드북에 나타나지 않는 미술관을 찾을 수 있는 곳’이다. 즉 유통의 과정에 판매자로서의 고객과 그가 속한 커뮤니티를 참여시킴으로써 세상 어디에도 없는 경험을 참조했다. 다시 그 경험에 구매 고객들의 경험이 얘기로 더해져 그 집은 하나의 상품이 아닌 네트워크가 되고 연결이 되는 것이다.
- 네번째는 프로모션이 아닌 고객의 참여를 활성화시킬 수 있는, 아니 고객의 참여를 전제로 한 대화이다. 2014년 스타벅스는 매장에 온 고객들의 이야기를 미니 다큐멘터리로 만들어 웹사이트에 올려놓은 광고를 했다. 고객들 본인이 좋아하는 이야기를 찾고 공감하고 거기에서 본인만의 스타벅스의 의미를 찾도록 제작되었다.
- 애플은 “스토어”란 이름을 버리고 “타운스퀘어”라고 열린공간을 만들었다.애플의 타운스퀘어는 전세계 500여 개의 공간에서 매일 일어나는 만남이 반복되고 더 많은 사람들이 참여할수록 풍성해질 것이다.
애플스토어의 역사는 사실 2001년 버지니아 주에서 시작되었다. 당시 스티브 잡스는 혁신적인 애플 제품에 대한 교육을 베스트바이 등과 같은 전자제품 리테일러들에게 맡길 수 없다는 생각에 주변의 반대와 우려를 무릅쓰고 리테일 매장을 오픈했다. 이때 그는 리테일을 책임진 론 존슨에게 “세계 최고의 고객 서비스를 제공하는 회사는 어디입니까?”라는 질문을 던졌다. 론 존슨은 다른 전자제품 소매점 대신 “포시즌스 호텔입니다.”라고 답했다. 그러자 잡스는 포시즌스 호텔에서 ‘바’라는 콘셉트를 가져와 지니어스 바를 만들었다. 그 정도로 애플 스토어는 처음부터 전자 업계가 아닌 ‘고객경험’에서 세계 최고를 목표로 설계되고 운영되었다.- 어느 수입차 브랜드가 고객 조사를 했더니 고객만족도가 90%이상이고 재구매 의향도 80%이상으로 높게 나타났다. 그런데, 매출은 늘지 않았다. 나중에 그 이유를 알아보니 문제는 추천율이었다. 추천율이 -14%였던 것이다. 만족하는 고객은 많았다. 하지만 대부분은 침묵했고 브랜드를 위해 목소리를 높여 추천해주지 않았다. 2-20-80이라는 말을 들어보았는가? 브랜드 전체 고객의 2%에 달하는 팬 또는 열성 고객이 매출에 직접 기여하는 비중은 20%에 불과하다. 하지만 이들이 친구들과 지인들에게 추천함으로써 발생하는 매출은 80%에 육박한다는 의미로 보스톤 컨설팅 그룹의 조사결과이다. 위 두가지 얘기는 우리가 막연하게 알고 있는 팬의 구매 규모와 이들의 입소문을 통해 창출되는 매출 규모를 보여준다.
왜 이렇게 ‘팬’의 힘이 세졌을까? 바로 연결성의 힘 때문이다. 우리는 연결성 시대에 살면서 한 사람의 개인이 세상과 연결되었음을 알고 있다. 개인이 페이스북이나 블로그에 올린 글이 진정성이 있고 공유할 가치만 있으면 빛의 속도로 순식간에 세상에 퍼지는 시대에 살고 있다. 이제는 우리들 개인 한명 한명이 세상과 연결되다 보니 침묵하는 다수 고객보다는 행동하고 추천하면서 입소문을 만들어내는 팬의 힘과 영향력이 훨씬 더 커진 것이다.
위 그림은 스타벅스의 고객 여정 맵을 그린 2009년 자료이다. 이자료를 보면 스타벅스 매장에서 고객이 가장 큰 만족은 처음 매장에 들어가 친절한 직원과 만났을 때, 커피를 받아 처음 마셨을 때, 마지막으로 매장을 떠날 때가 고객의 만족도가 가장 높은 순간이다. 우리는 이 순간을 ‘스타벅스의 진실의 순간’이라고 애기할 수 있다. 스타벅스는 이 진실의 순간에 어떻게 초감동을 전달하느냐를 가지고 고민해왔다. 하워드 슐츠 회장은 2008년 CEO로 북귀하고 미 전역 7,100개의 모든 스타벅스 매장을 닫고 커피 맛과 직원의 정체성에 대한 교육을 통해 진실의 순간에 초감동을 전달하기 위해 노력했다. ‘기다리는 긴 줄’ , ‘종이 쿠폰 제공’, ‘커피 받을 때까지의 기다림’, ‘인터넷을 할 수 없음’과 같은 불편함을 해소하였다.대표적인 것은 앱을 통한 ‘사이렌 오더’ 론칭을 통해 매장에서 기다리지 않고 음료를 주문하고 받을 수 있게 했고 앱 상의 구매 기록을 통해 종이 쿠폰으로 적립하는 불편함을 해결했다.- 기업이 디지털 기술을 활용해 운영치계 및 고객경험을 변화시키는 것을 ‘디지털 트랜스포메이션’이라고 얘기한다. 많은 이들은 이런 디지털 트랜스포메이션을 가장 성공적으로 진행한 기업을 스타벅스라고 지목하고 있다. 스타벅스는 2008년 하워드 슐츠 의장이 “디지털 혁신을 통해 탁월한 고객경험을 제공하겠다.”라고 공언했던 대로 지금 4C를 통한 고객 중심의 마케팅을 제공하고 있다.
스타벅스는 고객과의 공동 제작을 통한 ‘참여의 경험’, 통화를 통한 ‘차별화된 혜택’의 경험, 편의성을 통한 ‘수월성의 경험’과 대화를 통한 ‘소통 및 개인화의 경험’등을 제공한다.
